In gesprek met... Het College van Bestuur: "Het is fijn dat het weer bruist op de HAN"

Het is eind september, een zonnige nazomermiddag. Het College van Bestuur, bestaande uit Rob Verhofstad, Bridget Kievits en Yvonne de Haan, komt wekelijks op dinsdag samen om te vergaderen. “Het kan weer, gelukkig”, aldus Rob, nu een jaar voorzitter van het CvB. “Hoe handig Teams ook is, het is fijner om elkaar live te spreken. Fysieke ontmoetingen onthoud je nu eenmaal beter dan via een scherm.”

Hoe gaat het met jullie, nu de mist van de pandemie optrekt?

Rob: “Ik voel vooral optimisme. Het onderwijs gaat steeds meer lijken op hoe het hoort: studenten en medewerkers weer volop aanwezig op de campus. Ik begon in coronatijd als bestuurder, dus ik heb de HAN nog nooit zo druk gezien. Je begrijpt pas echt wat je hebt gemist als het weer kan.”
Yvonne: “Het is heerlijk dat het weer bruist op de HAN, ik word er enorm vrolijk van. Overigens ben ik in coronatijd zeer regelmatig op de HAN geweest, omdat een deel van onze medewerkers door hun functie niet thuis kon werken. Dan is het belangrijk om te laten zien: wij hebben oog voor jullie en komen ook.”
Bridget: “Het is ongelooflijk fijn om iedereen weer te zien. Al zitten we momenteel merkbaar in een transitiefase. Laatst vertelde een student dat ze na een paar uur op de HAN volledig overprikkeld was. Na zo’n verstilde periode moet je dat écht weer opbouwen. Terwijl we tevens hebben geleerd dat bezinnen ons ten goede komt. Zo komen we tot nieuwe leer- en werkvormen met meer balans.”

En dan ineens is er een hack, net na een frisse start.

Rob: “De timing was rot, maar eigenlijk komt een hack nooit ‘gelegen’ natuurlijk. Zoiets zorgt voor crisis, ongeacht wanneer. We schrokken er uiteraard van, maar je taak als bestuurder is om het op te lossen. Ingaan op afpersing van een crimineel was voor ons geen optie. Het hacken van grote bedrijven en instellingen is al een tijdlang een groot probleem dat moeilijk te bestrijden is. We betreuren wat er gebeurd is en nemen nu vanzelfsprekend actie om de gevolgen in kaart te brengen en herhaling te voorkomen.”
Bridget: “De hack was ongelooflijk balen. Ik was heel erg boos: wie doet zoiets? Maar je dealt ermee, je hebt geen keus. Als we iets geleerd hebben van de afgelopen periode is het omgaan met onzekerheid. Dat je denkt dat je alles in de peiling hebt, maar dit niet zo blijkt te zijn.”
Yvonne: “Hiermee omgaan is óók onderdeel van ons werk. Er gebeuren nu eenmaal onverwachte dingen. Net zoals op 13 maart vorig jaar, toen we de lockdown in gingen.”

De academievorming startte in januari 2020 en kreeg een maand later te maken met de lockdown. Hoe kijken jullie hierop terug en hoe gaat het nu?

Bridget: "Ik kijk vooral terug met trots en tevredenheid. We moesten het met elkaar bedenken en uitvogelen in een unieke tijd vol beperkingen en onzekerheden. Het voelde als een soort indianenkamp. Bovendien vragen we van de academie- en stafdirecteuren écht iets anders dan voorheen. Ze houden niet alleen de koers van hun eigen, nieuwe academie in het oog, maar ook het grotere HAN-belang. Het is een veelzijdige rol met veel verantwoordelijkheden, maar ook vrijheden.”
Yvonne: “Natuurlijk wordt er vooral naar ons als bestuurders gekeken. Zo gaat dat. Maar we maken de HAN samen met álle academie- en stafdirecteuren, medewerkers en studenten. De directeuren weten dat ze een andere, grotere rol vervullen. Zij zijn verantwoordelijk voor het vormen van de academie, en bij het uitbouwen en groeien ervan.”
Rob: “De inhoud heeft altijd centraal gestaan, maar corona vroeg om veel aanpassing. Wat is er nodig om het te laten draaien zoals we voor ogen hebben, rekening houdend met beperkingen en nieuwe werkvormen? Er kwam -en komt nog steeds- veel extra werk terecht op de schouders van onze medewerkers, met piekmomenten tot gevolg. Hoe krijg je dat goed? Dat is lastig. Er wordt momenteel een medewerkersonderzoek afgenomen, waarvan we hopen dat de respons groot is en we nóg beter in kaart kunnen brengen waar de knelpunten zitten.”
Bridget: “Prioriteiten verschoven noodgedwongen en dat vraagt om het maken van keuzes. Onze kracht als HAN is dat we enorm gepassioneerd en gemotiveerd zijn. De keerzijde is dat we doorgaan tot het gaatje. Ademhalen en een pas op de plaats maken is dan noodzakelijk.
Yvonne: “Dat gesprek hebben we nadrukkelijk gevoerd met elkaar. Je kunt nu eenmaal niet alle ballen hooghouden. Soms is een 7 in plaats van een 9 ook goed.”

Je doet het samen met alle academiedirecteuren. Toch zijn jullie als College van Bestuur eindverantwoordelijk. Hoe neem je die verantwoordelijkheid?

Rob: “Je bent als bestuurder inderdaad voor meer verantwoordelijk dan alleen datgeen in je directe invloedsfeer. Dat is leiderschap: je geeft richting. Bij elke verandering of beweging heb je niet alleen het hoger management nodig, maar óók studenten en medewerkers. Je moet de visie kunnen overdragen.”
Bridget: “Mijn man was een tijdje buschauffeur. Toen ik een bestuursfunctie kreeg, grapte hij: “Nu zijn we allebei bestuurder!” Maar als hij naar links stuurt, gaat hij ook écht naar links. Dat moet ik nog maar afwachten. Je kunt het in die zin vergelijken met ministeriële verantwoordelijkheid. Als er iets fout gaat, zijn wij eindverantwoordelijk, dat klopt. Maar je mag ook verantwoordelijkheid verwachten van de professionals met wie je werkt. Dat vergt constante communicatie en afstemming met elkaar.”

Hoe zouden jullie graag willen dat HAN-medewerkers, binnen hun eigen afdeling, opleiding en academie, tegen jullie aankijken?

Bridget: “Ze hoeven helemaal niet tegen ons aan te kijken. Medewerkers moeten zich vooral senang voelen op hun eigen plek, in hun eigen team, en zich daar gehoord, gezien en gekend voelen. Onze rol is in die zin voorwaardenscheppend, zodat anderen hun werk goed kunnen doen.
Rob: “Andersom is het wel van belang dat wij goed in contact staan met de werkvloer. Dat kan door op gezette momenten contact te leggen: op de gang, tijdens academiebezoeken en via de Medezeggenschapsraad.”
Bridget: “Al is dat soms moeilijk, want je bevindt je toch op afstand. We hebben het geprobeerd met vlogs, al ben je dan vooral aan het zenden. Voor ons is de MR inderdaad een hele belangrijke bron en gesprekspartner. Maar weten wat er speelt in de gehele organisatie blijft een voortdurende uitdaging.”

En de studenten, hoe ‘moeten’ zij jullie zien?

Bridget: “Dat de meeste studenten ons niet kennen, is niet erg. Als ze maar weten bij wie ze terechtkunnen als ze iets nodig hebben. Zo spelen studieloopbaanbegeleiders een belangrijke rol wat betreft studentenwelzijn. De academiedirecteuren houden dan ook goed voeling met hun slb’ers en informeren hierover in de gesprekken met ons.”
Rob: “Hier geldt eveneens dat je op gezette tijden contact moet maken. Een praatje in de gang of kantine, af en toe een college geven of naar een studievereniging gaan. Dat zijn goede graadmeters. Medewerkers en studenten mogen ook altijd een bericht of vraag sturen. We krijgen zo nu en dan verzoeken om ergens bij aanwezig te zijn. Daar reageren we altijd op en komen indien mogelijk.”
Bridget: “Laatst vroeg een student: wat doe je eigenlijk als bestuurder? Mogen we een dagje met je meelopen? Dat gaan we binnenkort organiseren, hartstikke leuk.”

Hoe ga je om met kritiek?

Bridget, lachend: “Huilen.” Dan, serieus: “Zelfreflectie is erg belangrijk. Soms gaan dingen niet goed en vraag je je af of je het anders had moeten doen. Je moet ontdekken waar je zenuwachtig of boos van wordt. We zaten ooit in een overleg met de MR en zij hadden een externe communicatieprofessional ingehuurd. Die gaf terug dat ik de neiging heb om dingen te veel uit te leggen. Vaak is het beter om door te vragen en te ontdekken wat er achter de vraag zit. Dan kun je effectiever communiceren.”
Yvonne: “Als bestuurder krijg je altijd te maken met kritiek. Dat hoort binnen een professionele gemeenschap. We zijn en blijven een lerende organisatie en feedback helpt ons beter te worden.”

Voor de zomer verscheen er een verslag van de vakbonden, met stevige kritiek op jullie. Eén van de kritieken was dat jullie, ondanks meerdere verzoeken, niet aanschoven bij de overleggen. SAM wilde hierover in gesprek gaan, maar jullie vonden het moment niet ‘opportuun’. Hoe kwam dat?

Yvonne: “De reden dat we nog niet met SAM wilden praten, is omdat we eerst met de betrokken partijen in gesprek wilden. Je gaat niet eerst met de pers communiceren en daarna met degene met wie je iets moet oplossen. We houden van transparantie en nauwkeurigheid en nemen daar de tijd voor.”
Bridget: “Deze jaarlijks terugkerende overleggen gaan meestal over technische Human Resource-kwesties, niet zozeer over strategische of bestuurlijke zaken. Vandaar dat we de gesprekken delegeerden aan de HR-directeur. De vakbonden bleken dit niet prettig te vinden en dat zorgde helaas voor een vervelende situatie. Vooral omdat het verslag dat volgde onnauwkeurigheden bevatte. We besloten hierover om tafel te gaan met de bonden. Dat is inmiddels gebeurd. De kou is uit de lucht en we begrijpen elkaar beter. Maar dat kostte nu eenmaal tijd.”
Rob: De timing van reageren kan lastig zijn. Soms lijkt het namelijk of te vroege communicatie juist hongerig maakt naar meer. Een voorbeeld daarvan is het instellingsplan. Bij dit IP zijn in een vroeg stadium al meermaals eerste versies gedeeld. Desondanks ontstond het gevoel dat het lang duurde voordat de volgende update kwam. Je schept dus ongewild verwachtingen die averechts kunnen werken.”
Yvonne: Dit hoort nu precies bij de transitieperiode waar Bridget het over had. In de samenleving, maar ook voor ons als bestuurder. Als wij iets op ons bord krijgen, gaan we het eerst onderzoeken en doorgronden. We willen niet meteen oordelen, maar verdiepende vragen stellen om uiteindelijk tot een gewogen oordeel te komen. In deze tijd, waarin alles onmiddellijk op straat ligt en dat ook wordt geëist, moeten wij onze studenten leren dat het belangrijk is de tijd te nemen om iets uit te zoeken en dat je niet klakkeloos alle berichtgeving in de media voor waar aanneemt.

De keerzijde is dat er ruimte komt voor speculatie en onrust. Vooral bij grote thema’s en veranderingen.

Bridget: “Het is een illusie om te denken dat je iedereen binnen een grote organisatie blij en tevreden kunt houden. Soms is er wrijving, onrust en irritatie. Er wordt erg naar het CvB gekeken binnen de HAN, maar het gaat niet altijd over ons. De academies hebben een grote verantwoordelijkheid. Onderzoek eerst bij elke kwestie waar wat precies hoort. Niet alles hoort namelijk bij het CvB. En besef dat sommige zaken tijd kosten, zodat juist een afgewogen beslissing volgt. Dat vraagt om geduld en vertrouwen.”

Tijd om vooruit te kijken. Het instellingsplan 2022–2027 komt eraan. Kunnen jullie een tipje van de sluier oplichten?

Rob: “Wat we graag willen is dat medewerkers en studenten nog meer dan nu het verschil maken. Door te leren, onderzoeken, innoveren en ondernemen vanuit drijfveren die dieper gaan dan alleen persoonlijke motivatie. De HAN staat voor slim, schoon en sociaal. Deze drie speerpunten haken aan bij grote maatschappelijke thema’s. Wat drijft jou en waar wil je een bijdrage aan leveren? Zo word je niet alleen een professional in je vakgebied maar ook een bewuste wereldburger.”

Studenten voelen nu al veel druk om op veel fronten te presteren en excelleren. Hoe zorg je ervoor dat het maken van hét verschil in de maatschappij niet voor extra druk zorgt?

Rob: “Goed punt. Je kunt het juist andersom benaderen. Als je leert voor iets dat je ligt, wat je leuk vindt en waar je moeite voor wilt doen, dan volgt vanzelf de vertaalslag naar hoe je een bijdrage op maatschappelijk niveau kunt leveren. Je bent na je afstuderen aan de HAN een hoogopgeleide professional. Je bewust zijn van je rol in de samenleving is hier inherent aan. Er zijn al prachtige voorbeelden van dit proces. In die zin borduren we voort op de vruchten van het vorige instellingsplan, waarin de driehoek onderwijs-onderzoek-werkveld centraal staat, net als Bildung en professional governance. Het vorige koersdocument vloeit in feite over in het volgende. Overal binnen de HAN zijn er plekken waar studenten en medewerkers al gestalte geven aan een bepaalde maatschappelijke uitdagingen. Dat willen we nog meer bevorderen en stimuleren, voor iedereen. Dát is onze ambitie.”

Zijn de effecten van de huidige transitieperiode, zoals balans en bezinning, opgenomen in de koers?

Bridget: “Hybride werken en studeren, wat sterk zal ontwikkelen de komende tijd, komen er niet in voor. Het document is zoals gezegd een visie, een koers: waar willen we over zes jaar staan? Uiteraard komen zulke zaken wél voor in de concrete plannen die op basis van de visie gemaakt worden.”
Yvonne: “We leiden studenten op voor een wereld die we nog niet kennen. Dat geldt net zo goed voor ons: we weten niet precies wat er op ons afkomt. In die zin probeer je zo helder mogelijk te navigeren en anticiperen op de toekomst. Het gaat erom hoe je studenten zo bewust mogelijk opleidt tot zowel professional als actief lid van de maatschappij. Dat is wat ons betreft de kracht van het hbo en van de HAN.”

Meer lezen van SAM? Kijk dan op de site van SAM.