Wat verstaan we onder Het Nieuwe Werken?

Wat verstaan we eigenlijk onder Het Nieuwe Werken?

R: ‘Het Nieuwe Werken is een soms nogal onduidelijk containerbegrip. Het verwijst naar uiteenlopende trends op de hedendaagse arbeidsmarkt, waarbij het werken veel minder dan voorheen aan tijd en plaats gebonden is; onder andere door toedoen van nieuwe technologische mogelijkheden, van social media tot video conferencing. HNW is ook ingegeven door de enorme toename van kenniswerk. Kenniswerkers zijn veel flexibeler wat betreft de plek en het tijdstip waarop ze kunnen werken.’
E: ‘Vaak gaan onder de vlag van HNW ook heel aardse argumenten schuil, zoals ruimtegebrek op kantoren of kostenbesparing inzake bedrijfsruimte. Of men worstelt met mobiliteitsproblemen en verruimt daarom de mogelijkheden om thuis te werken.’
 

Welke voordelen brengt HNW met zich mee?

R: ‘Daar is veel over te zeggen. Laat ik volstaan met enkele voorbeelden. Betere service, bijvoorbeeld doordat je met een smartphone mails van klanten per omgaande kunt beantwoorden. We worden er ook productiever van. Ik zie mijn collega’s bijvoorbeeld ’s avonds, wellicht met een tablet vanaf de bank, toch nog even reageren op een ingezonden verslag. Bovendien kun je als werknemer veel eenvoudiger het werk afstemmen op je privéleven. Dinsdagochtend ga je gewoon naar de sportschool en donderdagmiddag kun je een theatervoorstelling van je kind bijwonen, waarna je op een avond of in het weekend het werk afhandelt. Werknemers winnen aan flexibiliteit en autonomie, afgezien van de werkgeverseis om vaker bereikbaar te zijn.’

Wat zijn de nadelen?

E: ‘Er treedt controleverlies op voor managers en dat maakt deze vorm van werken alleen kansrijk in organisaties waar men elkaar vertrouwt. Natuurlijk vergt dit ook een andere manier van leidinggeven, waarbij professionals worden afgerekend op resultaten en niet op aanwezigheid of aantal gewerkte uren. Daarnaast wordt kennis anders gedeeld, via wiki’s, blogs en communities. Denk ook aan afdelings- of zelfs organisatieoverstijgende virtuele teams, die andere communicatie en aansturing behoeven. Dat zijn ingrijpende veranderingen die je niet van de ene op de andere dag hebt doorgevoerd en die veel vragen van alle betrokkenen.’
R: ‘Voor een werkgever is het soms lastig inschatten hoeveel van zijn medewerkers hij op kantoor kan verwachten. Dit kan ongewenste effecten in de hand werken, bijvoorbeeld dat juist de collega’s die er wel zijn, meer taken krijgen toebedeeld. En HNW is niet zaligmakend: vaak moeten er gewoon mensen op locatie zijn om handen en voeten te geven aan hun taakuitoefening.’
E: ‘Precies, als er bijvoorbeeld behoefte is aan meer handen aan het bed of meer blauw op straat, dan kom je er niet met social media. In veel gevallen is menselijk contact essentieel. Zelfs als je een virtuele dienstverlening opzet, is het goed om eerst bij elkaar te komen om in persoon met elkaar kennis te maken alvorens kennis te delen.’
R: ‘Er komen steeds meer digitale voorzieningen, zoals smartboards, die proberen mensen juist ook informeel met elkaar in verbinding te brengen. Toch is en blijft het nodig om geregeld bijeen te komen op een fysieke locatie, bijvoorbeeld om te brainstormen of de gevolgen van een reorganisatie door te spreken. Voor werknemers geldt dat je de weelde van de autonomie wel moet kunnen dragen. Vooral hoger opgeleide kenniswerkers en zelfstarters komen ervoor in aanmerking.’
E: ‘Verder moet de organisatie zich ervoor lenen, net zoals de dienstverlening en de mentaliteit van de betrokkenen. HNW is ook een cultuurverandering, de hardware is maar de helft van het verhaal.’
R: ‘Precies, zet geen flexkantoor zoals dat van verzekeringsbedrijven op, als je een totaal ander soort dienst aanbiedt. HNW is niet een-op-een overdraagbaar van de ene naar de andere werkomgeving. Vraag je als werkgever dus goed af wat tijd- en plaatsonafhankelijk werken en digitale innovaties kunnen toevoegen aan je dienstverlening of product. En zoek naar het optimum tussen kantoorwerk en werk buiten de kantoormuren, of tussen back en front office.’
E: Die hybride vorm zie je steeds meer. Dan blijkt dat het praatje bij het koffieautomaat toch heel goed was voor de verhoudingen en ook de prestaties op het werk. In die zin is HNW een modeterm, het is meer een kwestie van het werken aanpassen aan constant veranderende omstandigheden. Dat gaat ook na 2011 gewoon door, natuurlijk.’
 

Hoe brengt de HAN deze nieuwe manier van werken in de praktijk?

R: ‘Bij de HAN werken veel kenniswerkers. Een docent kan thuis tentamens nakijken, colleges laten opnemen om deze op de site te zetten of gebruikmaken van een digitale leeromgeving. Dat sluit uitstekend aan bij de leefwereld van studenten. Voor hen zijn social media en internet de normaalste zaken van de wereld. Daar komt nog bij dat we twee campussen hebben in twee steden, HNW voorziet bij de HAN dus zeker in een behoefte.’
E: ‘Anderzijds is er net zo goed behoefte aan voldoende contacturen tussen docent en student. Dat stelt grenzen aan het werken op afstand. Studenten willen een docent voor de klas en deze in de wandelgangen informeel kunnen aanspreken. Kennisontwikkeling veronderstelt dat je geregeld contact met elkaar hebt en elkaar opzoekt. Een digitale docent kan dit niet bieden.’
 

De HAN heeft een Kenniscentrum Ontwikkelen van Excellente Organisaties. Wat kan dit kenniscentrum voor de stadsregio betekenen rondom HNW?

R: ‘Ondernemers en managers kunnen bij ons aankloppen met vragen over HNW of, breder, over organisatieontwikkeling. We staan hen graag met advies, begeleiding en desgewenst onderzoek terzijde. Wij ontwikkelen en delen kennis, voor onze studenten, voor de eigen medewerkers, maar zeker ook voor bedrijven en organisaties in onze regio. Juist die kruisbestuiving is van grote waarde, voor alle partijen. De deur staat dus open aan de Ruitenberglaan 31 op de HAN Campus Arnhem.’
E: ‘Wij denken graag mee, als kennispartner. Dat kan ook om heel praktische vragen gaan waarop een bedrijf een compact en snel antwoord wil.’
 

Zal HNW in de komende jaren een hoge vlucht nemen?

E: ‘Onlangs was er de landelijke Week van Het Nieuwe Werken. Daarbij ging het vooral ook om mobiliteit. Wil je je tijd niet verdoen in de file, dan biedt HNW beslist een prima alternatief. Daarom zie ik deze nieuwe manier van werken niet gauw verdwijnen. Natuurlijk is het niet zaligmakend en ook niet overal nodig of zelfs wenselijk; een patiënt met steunkousen koopt niets voor een zorgwerker op afstand. Zodoende verwacht ik dat er veel hybride vormen zullen ontstaan, waarbij oude en nieuwe werkvormen tot maatwerk worden samengevoegd, passend bij de organisatie en haar doelen.’
R: ‘Werken in de moderne tijd verandert continu, dat is een doorlopend proces. Vernieuwing in de manier van werken zal dus gewoon doorgaan. In De Verenigde Staten zie je bijvoorbeeld al dat je als werknemer verantwoordelijk bent voor je werkruimte aan huis als je meer dan één dag in de week thuiswerkt. Dat maakt dat veel bedrijven een rem op het thuiswerken hebben gezet en hun mensen weer naar kantoor halen. En zo zijn er meer arbotechnische en juridische voetangels en klemmen. Dat gezegd hebbende, er komen steeds meer kenniswerkers en die trend gaat hand in hand met de opkomst van HNW.’
 

Hebben jullie praktische suggesties voor bestuurders en beslissers die deze nieuwe manier van werken in hun organisatie willen invoeren?

R: ‘Voer niet zomaar iets in wat in andere branches succesvol is. Vraag je goed af wat HNW kan toevoegen aan wat je doet als organisatie en wat het voor je klanten betekent. Zijn alle betrokkenen er wel beter mee af?’
E: ‘Ik nodig beslissers en bestuurders van harte uit om mee te doen aan het opzetten van een community rond HNW. Wij hebben als kenniscentrum daarvoor de expertise in huis en nemen hierin graag het voortouw. Laten we met onze partners in de regio de hoofden bijeensteken (conform het ‘oude’ werken) om een succes te maken van zo’n community.’
 

Hebt u naar aanleiding van dit interview vragen of wilt u eens van gedachten wisselen? Mail dan naar: els.vanderpool@han.nl of robert.verburg@han.nl.
 

Raadpleeg ook: www.han.nl/onderzoek/kennismaken/ontwikkelen-van-excellente-organisaties.

Hans Wanningen

Dit artikel is eerder geplaatst in het blad Netwerk.