Interview Instellingsplan 2012-2016, kernthema: mens en organisatie

Waarom zou iemand moeten solliciteren op een baan bij de HAN?

‘In de eerste plaats omdat de HAN een ontwikkelingsgerichte organisatie is. Dat blijkt bijvoorbeeld uit alle in- en externe onderzoeken naar medewerkerstevredenheid. In 2010 hebben we een extern benchmark-onderzoek laten verrichten, dat bevestigt dat we op dit punt heel goed scoren. We bieden onze werknemers veel opleidingsmogelijkheden en volop gelegenheid tot loopbaanontwikkeling, van taakverrijking en -roulatie tot de mogelijkheid om de overstap te maken naar een nieuwe functie of soms ook nieuwe werkgever. Als mens en als professional krijg je bij de HAN veel ruimte om je te ontwikkelen.
Ten tweede noem ik het hoge ambitieniveau als het gaat om kwaliteit. Dat zou iedereen moeten aanspreken die graag goed werk wil afleveren in een professionele omgeving.
Een derde reden om bij de HAN te solliciteren is dat we een goede werkgever zijn. Dat zie je terug in het arbeidsvoorwaardenpakket, maar ook in het feit dat we hoge ogen gooien bij landelijke competities op dit gebied. Zo mogen we best trots zijn op onze 13e plaats bij de Beste Werkgevers-verkiezing van 2010 in de categorie “Meer dan 1000 medewerkers”.
Daar komt bij dat we een sociale organisatie zijn. Medewerkerstevredenheidsonderzoeken tonen keer op keer aan dat HAN-medewerkers heel positief zijn over hun collega’s, hun werkinhoud en de sfeer op de afdeling.
Tot slot noem ik dat we de kracht en de kunde van een grote organisatie weten te combineren met de charme en chemie die horen bij kleinschaligheid. De weg die we zijn ingeslagen, is die naar opleidingen als leefgemeenschappen, met aandacht voor couleur locale, eigen profiel, betrokkenheid en verbondenheid. Er valt natuurlijk nog veel te verbeteren, zeker bij de grotere opleidingen, maar de eerste stappen zijn gezet. De kracht van een grote organisatie is de solidariteit en robuustheid. Gaat het bij een opleiding tijdelijk eens wat minder met bijvoorbeeld de instroom, en als gevolg daarvan de financiering, dan staat de HAN als overkoepelend geheel klaar om de helpende hand toe te steken.’
 

In zowel het bestaande als nieuwe instellingsplan passeert de term ‘goed werkgeverschap’ meerdere malen de revue. Dekt deze vlag in het nieuwe plan nog steeds dezelfde lading of krijgt die term nu (deels) een andere inhoud?

‘We hebben nader uitgewerkt wat we exact onder goed werkgeverschap verstaan, mede in het licht van recente landelijke ontwikkelingen. Zo moet de komende jaren het opleidingsniveau van docenten over de volle breedte van het onderwijs, dus ook in het hbo, omhoog. De roep daarom is alom hoorbaar in onze omgeving, alleen al vanwege de noodzaak in het bedrijfsleven en bij semipublieke instellingen om permanent te innoveren. Als HAN verhouden we ons proactief hiertoe. Zo stellen we fondsen voor het volgen van masteropleidingen en voor promotieonderzoek beschikbaar. Ook werken we momenteel aan een pilot rondom scholing in onderzoeksvaardigheden voor docenten die studenten begeleiden bij het afstudeerwerk. Als grote organisatie slagen we er doorgaans goed in om tijdig te anticiperen op landelijke trends die van invloed zijn op ons en onze omgeving.
We stellen alles in het werk om ervoor te zorgen dat medewerkers van de HAN bijblijven en in staat zijn om hun vak op hoog niveau en onder goede condities uit te oefenen. Omgekeerd verwachten we van onze werknemers dat ze bereid zijn om actief mee te werken aan hun eigen professionele ontwikkeling. De kwaliteit van ons onderwijs is immers uitsluitend te waarborgen als iedereen, en docenten in het bijzonder, zich tijdig bijschoolt en als professional blijft ontwikkelen.’
 

In het instellingsplan is er ook sprake van goed werknemerschap. Wat houdt dat in en hoe ver-houdt zich dat het goed werkgeverschap?

‘Om met de tweede vraag te beginnen: goed werknemerschap en goed werkgeverschap gaan hand in hand. Het een kan niet bestaan zonder het ander. Dat is zowel een kwestie van balans als van verbinding.

Goed werknemerschap kent rechten én plichten. Van een docent mag je verwachten dat hij de ontwikkelingen in zijn vakgebied bijhoudt en zich gedraagt overeenkomstig de beroepsethiek die bij het docentschap horen. Maar het gaat ook om heel praktische zaken die horen bij een prettige leefgemeenschap, zoals een out of office-melding bij afwezigheid, een doorgeschakelde telefoon naar een waarnemend collega of integer gebruik van middelen. Verder mag je van werknemers verwachten dat ze zich integer, betrokken en constructief – en waar nodig ook constructief-kritisch – opstellen ten opzichte van hun collega’s en werkgever. Tot goed werknemerschap reken ik bovendien dat je als medewerker de missie en maatschappelijke opdracht van de HAN kent, deze onderschrijft en er op betekenisvolle wijze aan bijdraagt.
De HAN stuurt op ‘couleur locale’: professionele ruimte om, binnen wettelijke en formele kaders, de opleiding en je vak zelf in te kleuren. Die sturingsfilosofie sluit naadloos aan op de beweging naar meer profilering van opleidingen en instellingen die de staatssecretaris nu inzet. Goed werknemerschap veronderstelt dat je die ruimte inneemt en aanwendt – niet vanuit een solistische benadering, maar in overleg met je opleidingsteam en luisterend naar het werkveld.’
 

Onlangs is de Subunit P&O opnieuw ingericht. Nieuw daarbij is de komst van de HAN Academy. Wat zijn de beweegredenen daarvoor geweest en wat gaan we ervan merken?

‘Elke organisatie staat of valt met de kwaliteit van haar mensen. Dat behoeft voortdurend onderhoud en vernieuwing van kennis en vaardigheden, zeker tegenwoordig; de afdeling P&O speelt daarbij een belangrijke rol. Binnen die context hebben diverse belangrijke ontwikkelingen ons ertoe aangezet om de HAN Academy in te richten.
Allereerst wordt de ontwikkelkant van medewerkers steeds belangrijker. Om daar adequaat op in te spelen heb je een gerichte bundeling van uitstekend en actueel scholingsaanbod en HRD-expertise nodig.
Een tweede trend is dat we met zijn allen langer zullen gaan werken. Een groot aantal van onze medewerkers is al vele jaren in dienst bij de HAN, en dat is op zichzelf bezien een groot goed. Blijkbaar weten we mensen te binden. Maar het is wel zaak dat we iedereen vitaal en actief weten te houden. We willen immers gemotiveerde en geïnspireerde collega’s die met enthousiasme hun werk doen. Zodoende kent de nieuwe inrichting ook een afdeling Vitaliteit, die zich met name bezighoudt met interne mobiliteit en loopbaanontwikkeling. Uitgangspunt is dat je in beginsel je hele werkzame leven bij de HAN mag doorbrengen, maar niet op dezelfde stoel. Het zal steeds normaler worden én worden gestimuleerd dat je na enkele jaren doorstroomt naar een andere functie of dat de samenstelling van je takenpakket wordt vernieuwd.
Een derde ontwikkeling is dat we een nieuw personeelsinformatiesysteem in gebruik zullen nemen. Dat biedt mogelijkheden voor E-HRM-toepassingen en betere ondersteuning van de informatiebehoeften van medewerker en werkgever. Het zal ook met zich meebrengen dat bestaande formulieren en operationele procedures weer eens tegen het licht zullen worden gehouden. Dat is soms vast even wennen, maar hier worden we allemaal beter van.’
 

Wat gaat er, gegeven de nieuwe visie op mens en organisatie, veranderen in taken en rollen van docenten, management en ondersteunende diensten bij de HAN?

‘Docenten zullen naast onderwijs verzorgen (met een versterkte onderzoekscomponent), meer moeten focussen op hun eigen (bij)scholing en professionele doorontwikkeling.

Leidinggevenden zullen merken dat HR meer gewicht krijgt in hun takenpakket. Dat is een logische consequentie van de grote nadruk op kwaliteit in onze plannen voor de komende jaren. Een van de topprioriteiten van elke manager bij de HAN dient de kwaliteit van zijn/haar mensen te zijn. In de communicatie van leidinggevende naar teamleden moet het minder gaan over het verkondigen van boodschappen en meer over gezamenlijk optrekken bij de vertaling van de koers. Hiertoe hoort ook het overbrengen van zingeving en visie; het werk in context plaatsen, zoals ik dat noem. Je dient bijvoorbeeld voor je medewerkers inzichtelijk te kunnen maken waarom ze meer in scholing dienen te investeren, in plaats van dit simpelweg voor te schrijven “omdat het nu eenmaal moet”. De relatie tot missie en visie moet duidelijk zijn, evengoed als de relatie tot het ontwikkelpad van faculteit, instituut, opleiding, afdeling en medewerker zelf.
Ook talentherkenning en talentmanagement vergen in de toekomst aanmerkelijk meer aandacht en actie van het management. En als een talentvolle medewerker beter kan gedijen bij de buren, dan dient een goede manager die medewerker ook durven los te laten. Je doet twee dingen niet goed als je iemand laat verzanden in zijn dagelijkse routine: je onthoudt aan die collega ontwikkelkansen en bovendien neem je een hypotheek op zijn/haar toekomst. Iemand die te lang op één plek blijft zitten, ziet zijn kansen op de arbeidsmarkt immers dalen. Als die persoon dat zelf onvoldoende onderkent, dan is het de verantwoordelijkheid van de manager om hierop actie te ondernemen.

Voor het Service Bedrijf zal bovenal belangrijk worden dat men tot in de haarvaten snapt hoe het primaire proces in elkaar steekt en de eigen dienstverlening daarop optimaal inricht. Alleen op die manier kunnen we het fundament van het instellingsplan, ‘operational excellence, goed laten aansluiten bij onderwijs en onderzoek. Er is al veel bereikt de afgelopen periode en sommige afdelingen doen het fantastisch, maar er valt her en der ook nog wel wat te winnen. Dat gezegd hebbende: ook in het Service Bedrijf hebben we ruim voldoende talent en kwaliteit in huis. Ik hoop dan ook dat de professionals van het SB zich door deze oproep op de juiste wijze uitgedaagd voelen en verder zullen groeien in hun rol. Het aanwezige potentieel stemt in elk geval optimistisch.
Tot het ontwikkelpad van zowel leidinggevenden als Service Bedrijf-medewerkers behoort verder de beantwoording van de vraag: hoe gaan we intelligent om met de spanning tussen diversiteit en uniformiteit? En natuurlijk geldt voor SB-medewerkers, zoals voor iedereen bij de HAN, dat ze op de hoogte moeten blijven van ontwikkelingen en innovaties binnen hun vakgebieden.

In de samenwerking tussen de diverse functiegroepen dient respect voor elkaars aandachtsdomein en professionaliteit leidraad en fundament te zijn. Nu denken en handelen we vaak nog te veel vanuit een eigen werkelijkheid. Als er iets misgaat, wordt de bal te snel bij de ander gelegd. Op dit punt is een mentaliteitsverandering geboden. We zouden er goed aan doen als we eerst ook bij onszelf te rade gaan. Wat hadden we zelf beter kunnen doen? Was je vraag wel reëel? Iedereen zal zogezegd uit het schuttersputje moeten komen. Zoek elkaar op en versterk elkaar.’
 

Hoe staan ‘mens en organisatie’ erbij als we ons eenmaal tot UAS hebben doorontwikkeld?

‘Hopelijk blijkt dan dat we de kunst hebben verstaan om van een tamelijk ambtelijke, taakgerichte en soms zelfs bureaucratische organisatie op te schuiven in de richting van een moderne en levendige kennisorganisatie waar het prettig leren en werken is. Onder de vlag van de UAS-ambities werken we toe naar een soepel samenspel van communities van professionals, die ieder hun eigen kwaliteiten, kennis en kunde inbrengen. In en tussen die communities is het normaal om elkaar op een verantwoorde manier aan te spreken. Met “verantwoord” bedoel ik dat je zorgvuldig met elkaar omgaat, dat je begrip en respect aan de dag legt en dat je altijd het gemeenschappelijk belang voor ogen houdt en laat prevaleren. En dat belang is: zorgen voor goed hoger beroepsonderwijs en goed praktijkgericht onderzoek. Daar staan we voor bij de HAN, en dat is iets om trots op te zijn. Ook die trots verbindt ons in het huis van communities dat de HAN in de toekomst zal zijn.‘

Reacties op de 6 interviews met het CvB zijn daarom zeer welkom! Reageren kan via de HANovatiesite onderaan dit artikel. Medewerkers kunnen ook rechtstreeks mailen naar ons (via Justine.vandenBerg@han.nl), reageren via hun leidinggevende of het thema in gesprek brengen binnen de eigen opleiding of het instituut.
Vanaf maandag 16 januari gaan Ron Bormans en Kristel Baele ook op yammer met medewerkers in gesprek. Wil je mee doen maak dan een account aan op www.yammer.com met je HAN-e-mailadres
Aansluitend op de interviewcyclus zullen Ron Bormans en Kristel Baele in HANovatie ingaan op de diverse bijdragen van lezers.

Hans Wanningen