Interview Instellingsplan 2012-2016, kernthema: operational excellence

Wat is de relatie tussen operational excellence en kwaliteit?

R: 'Operational excellence, waarvoor we in de laatste jaren al veelvuldig aandacht hebben gevraagd in de organisatie, is een dragende pijler voor het overkoepelende kwaliteitsbegrip. Het maakt er wezenlijk deel van uit. Kwaliteit wordt heel vaak geduid in termen van inhoud en conceptontwikkeling. En natuurlijk is het geweldig als we een mooie, nieuwe opleiding ontwerpen en die met gepaste trots in de etalage zetten. De facto hangt de kwaliteit van die opleiding echter sterk af van de uitvoering. De dagelijkse gang van zaken bij die opleiding is bepalend ervoor of die opleiding een succes wordt, of niet. Onderwijs is óók een logistiek proces dat organisatorisch goed in elkaar moet steken. Dat is niet alleen efficiënt en kostenbesparend, maar het draagt ook bij aan de kwaliteit van de onderwijsinhoud.

Alle nadruk op operational excellence komt overigens niet uit de lucht vallen. De onstuimige groei in de afgelopen 10 jaar heeft behoorlijk druk op de organisatieinfrastructuur gezet. Medewerkers en studenten hadden daar last van. Dat was voor ons aanleiding om in het vorige instellingsplan (2008-2012) operational excellence hoog op de agenda te zetten.
We hebben vooruitgang geboekt en willen nu verder op de ingeslagen weg. Uiteraard met het oog op de UAS-ambities, maar simpelweg ook omdat het zo jammer is om parels van onderwijs of onderzoek in te pakken in een smoezelig doosje.'

K.: 'Bovendien willen we met deze rode draad in het nieuwe instellingsplan iedereen bij de HAN bewuster maken van een vorm van kwaliteit die we altijd van anderen verwachten, maar die minder populariteit geniet op het moment dat men die zelf moet bieden. Op te veel plekken in de organisatie heerst een zekere minachting voor de uitvoeringskwaliteit.' 

Wat zijn de 3 belangrijkste doelstellingen rondom operational excellence?

R: 'Het allerbelangrijkste gemis is momenteel dat we op diverse elementaire punten nog steeds niet de gewenste kwaliteit hebben bereikt. De tevredenheid over de roosters, de tentamenregistratie en andere logistieke facetten laten nog steeds te wensen over, alle inspanningen en vorderingen ten spijt.
Ten tweede: we communiceren onvoldoende goed met onze studenten, wat onder meer blijkt uit studententevredenheidsonderzoeken. Een voorbeeld: soms lukt het niet om tentamens bijtijds na te kijken en verzuimen we om duidelijk te maken waarom die vertraging optreedt. In het hart van het onderwijs is de communicatiekwaliteit overwegend goed ontwikkeld, maar in wat daaromheen zit laten we geregeld steken vallen.
In de derde plaats hebben we in de laatste jaren bij enkele ICT-applicaties niet die kwaliteit geleverd die mag worden verwacht, hoezeer ook veel collega’s zich fantastisch daarvoor hebben ingezet. De gebruikersondersteuning kan beter en dat is een gezamenlijke verantwoordelijkheid en taak voor alle betrokkenen, niet alleen bij de Service Unit ICT. Tegelijkertijd stel ik tevreden vast dat we er wonderwel in zijn geslaagd om ons ICT-netwerk mee te laten groeien met de tamelijk explosieve aanwas in studenten, medewerkers en aantal vierkante meters behuizing. Ik laat mijn aansporing van net graag gepaard gaan met dit compliment, het is allebei aan de orde wat mij betreft.

De vuistregel voor iedereen bij de HAN zou altijd moeten zijn: verzin je iets nieuws, bezin je dan erop of je het ook adequaat kunt uitvoeren. Vraag je af: wat zijn de consequenties en vooral ook de praktische implicaties van de voorgenomen verandering? Zijn mijn medewerkers voldoende geëquipeerd om die nieuwe aanpak of voorziening tot een succes te maken. En zo niet, wat hebben ze hiervoor nodig? Eén ding mag geen twijfel lijden: als iets niet uitvoerbaar is, dan gaan we het niet invoeren.'

K.: 'Opvallend is overigens dat er maar weinig licht zit tussen wat ontevredenheid oproept bij studenten en bij docenten. Roostering, ICT, de interne informatievoorziening, de beschikbaarheid van werkplekken, het komt telkens terug in allerlei onderzoeken en enquêtes. Natuurlijk, we moesten een grote groei accommoderen, maar die fase laten we nu achter ons. Bovendien doen we niet langer aan grote, uniformerende en daardoor soms knellende onderwijsconcepten. De tijd is rijp voor meer kwaliteit. In deze periode van relatieve rust kunnen we aanzienlijke winst op kwaliteitsterrein boeken. Laten we die mogelijkheid met beide handen aangrijpen.

Dit vergt ook een cultuurverandering: we zijn bij de HAN erg goed geworden, vaak noodgedwongen, in improviseren. Dat moet echter de uitzondering zijn, niet een gangbare manier van handelen. Improviseren kent grote beperkingen: het is gericht op de korte termijn, de samenhang ontbreekt en het is altijd suboptimaal. We hebben nu de gouden gelegenheid om, bij een stabiele instroom, systematisch en geordend ons werk te doen en het zo op een hoger plan te brengen.'

R.: 'Wat verder meetelt, is de schaalgrootte. We hebben meer oog gekregen voor het belang van een hanteerbare, beheersbare schaal, niet alleen vanuit onderwijskundig oogpunt maar ook vanuit organiseerbaarheid. De HAN moet een huis zijn met overzichtelijke kamers die goed op orde zijn. Dan hoef je ook minder te improviseren en informeel te werk te gaan. Daarom moet de professionaliteit omhoog. Dat is een opdracht voor met name het Service Bedrijf, maar evenzeer voor het onderwijsdeel van de HAN. We hebben immers veelal te doen met ketenprocessen, zeker straks, in de community van communities die de HAN als UAS zal zijn. Kom samen en organiseer en optimaliseer de keten.'

Heeft operational excellence primair betrekking op de bedrijfsvoering, of juist ook op onderwijs en onderzoek?

K.: 'Voor het Service Bedrijf houdt het sterkere accent op operational excellence in dat men daar meer kennis moet opdoen over het primaire proces. Elk ontwerp van het SB dient in functie te staan van onderwijs en onderzoek. Omgekeerd dient men in de onderwijs- en onderzoekstak van de HAN realistischer verwachtingen te hebben van de facilitering door het SB, en ook meer begrip voor hun taken en rollen binnen het grotere geheel. Met het wij-zij-denken dat ik soms signaleer, lopen we elkaar alleen maar voor de voeten en komen we nergens. Neem kennis van elkaar, leer elkaar beter begrijpen en heb respect voor ieders benadering, bijdrage en vakdeskundigheid.'

R.: 'Bij je werk goed doen hoort dat je goede contacten onderhoudt met anderen in je organisatie. In dit delicate samenspel gaat het om een arbeidsdeling waarbij ieder zijn eigen rol vervult, maar wel als lid van het grotere geheel van het HAN-orkest. Samen maken we de muziek, tenminste als we oog en oor voor elkaar hebben. Een roostermaker heeft tot taak goede roosters te maken, maar dat kan hij alleen waarmaken als hij de gegevens daarvoor bijtijds en compleet krijgt aangeleverd; net zo goed is de docent weer afhankelijk van de roostermaker bij de toewijzing van leslokalen. Domweg tegen elkaar zeggen: “Doe dat nou even voor me!” is niet de juiste toon, en getuigt ook niet van veel professionaliteit of inzicht in de complexiteit die doorgaans in het geding is. Kwaliteit ontstaat in samenhang, waarbij professionals samenwerken met respect voor elkaars rol en bijdrage.'

K.: 'Nog een aanvulling op het belang van het SB: leidinggevenden zouden zeer geholpen zijn met betere sturingsinformatie van zijde van het SB, zowel over het onderwijs als over de bedrijfsvoering. Denk aan vragen als: hoe zit het met de studievoortgang? Hoeveel studenten staan er op dit moment ingeschreven? Hoeveel mensen werken er in vol- en in deeltijd binnen mijn opleiding? Cijfermatig inzicht is cruciaal, op een moment dat er nog kan worden bijgestuurd. We zijn nog iets te veel ingeregeld op het leveren van verantwoordingsinformatie achteraf, naar OCW, subsidiegevers et cetera. Die informatie achteraf is prima verzorgd, maar we moeten ernaartoe dat de informatie tussentijds ook op orde is in de vorm van stuurinformatie.'

Wat gaan studenten en andere doelgroepen merken van onze intensievere aandacht voor operational excellence?

R.: 'De structuur zal toenemen en daardoor ook de studeerbaarheid. Dat leidt tot een prettiger en beter onderwijsklimaat, met minder uitval.'

K.: 'De buitenwereld zal bovendien merken dat we alles meer klantbewust gaan organiseren. Te vaak horen we nog het geluid dat men de weg niet weet te vinden binnen de HAN. Zo zijn er heel wat bedrijven die studenten willen inschakelen voor onderzoek of een stage, maar niet weten bij wie ze terecht kunnen. Of ze zijn niet op de hoogte van de onderwijskalender, waardoor alle stages al vergeven zijn op het moment van hun vraag. Onze stakeholders goed informeren over dit soort aangelegenheden maakt ook deel uit van operational excellence.'

Wat is het grote belang van investeren in 'kleine kwaliteit'?

K.: 'Allereerst dit: die term mag niet de suggestie wekken dat die kwaliteit minder belangrijk is dan andere vormen van kwaliteit. De kwaliteit van de ondersteuning gaat hand in hand met de kwaliteit van ons onderwijs en onderzoek. Het een kan niet zonder het ander. Als een onderzoeker een omvangrijk enquêtebestand moet onderbrengen in een ondeugdelijke databasestructuur, dan loopt het spaak.'

R.: 'Het grote belang ervan ligt vooral in de ruimte en aandacht die het schept voor het primaire proces. Niet voor niets doen we het als HAN het beste op die terreinen waarop we het minst in beslag worden genomen door logistieke en andere organisatorische ongemakken. Neem de masteropleidingen, die binnen een relatief kleinschalige en goed georganiseerde context, hoge ogen weten te gooien. Van onze masters behoort 95% tot de top. Dat komt ook doordat de ondersteuning top is en, eerlijk is eerlijk, er minder schaalproblemen zijn. De inhoud komt dan volledig tot zijn recht. Als we de organisatiekwaliteit op het niveau weten te brengen van de inhoudskwaliteit, dan zijn we straks een topinstituut. Dat is niet hoogdravend bedoeld, maar realistisch: we hebben gewoon het potentieel hiervoor in huis. Operational excellence is dé strategische variabele om die stap naar een toporganisatie te zetten. Maar dan moet wel iedereen ervan doordrongen zijn – én daarnaar handelen – dat dit begint bij het eigen gedrag, niet bij dat van de collega’s. Zonder het organisatiechagrijn dat nu nog wel eens de kop opsteekt, behoren we tot de top 5 van hogescholen in dit land. Dan behaal je gegarandeerd een puike score op studententevredenheid. Wat ons betreft een heel aanlokkelijk perspectief.'

Als de HAN in 2016 inderdaad over de hele linie excellent opereert, hoe staat ons huis er dan bij?

K.: 'Het wordt een huis waarin het aangenaam vertoeven is. Op alle onderdelen die de infrastructuur betreffen, scoren we dan in de nationale studentenenquête en de eigen medewerkerstevredenheidsonderzoeken minstens een 8. Tot ver voorbij de grenzen van de regio weet men dat het met de studeerbaarheid en studententevredenheid bij de HAN wel goed zit. We zijn dan van een degelijke hogeschool een uitstekende hogeschool geworden, met een prettig en professioneel werkklimaat, waarin zowel studenten als medewerkers goed gedijen. Bovendien hebben we geleerd hoe we couleur locale in de ondersteuning van de opleidingen kunnen verbinden met de kosteneffectieve uniformiteit van standaardprocessen en -applicaties.'

R.: 'Ik wil nog één punt beklemtonen: ruis aan de organisatiekant, improviseren dus, kost handenvol geld. We worden op dit moment geconfronteerd met de noodzaak tot bezuinigen. Waar kun je dan beter het geld vandaan halen dan bij inefficiënte processen, van dienstverlening zonder duidelijke meerwaarde tot een overdaad aan overlegmomenten? In de actuele begroting ligt het zwaartepunt heel nadrukkelijk bij het primaire proces. Alles wat niet aantoonbaar bijdraagt tot dat proces staat op de nominatie om afgeschaft of beëindigd te worden. Dat zal niet zonder pijn gaan. Nu kunnen we nog bij het “laaghangend fruit”, maar straks moeten we de boom in klimmen om daar, zij het zorgvuldig, het snoeimes te hanteren. Toch is dat in essentie een heilzame operatie. Snoeien doet bloeien, weet de tuinliefhebber. Juist door weloverwogen te stoppen met sommige zaken schep je op termijn een stabielere, gezondere en betere werk- en studeeromgeving.'

Door Hans Wanningen

We willen graag een levendige discussie op gang brengen over de koers die de HAN in de komende jaren gaat varen. Reacties op de 6 interviews met het CvB zijn daarom zeer welkom! Reageren kan via de HANovatiesite onderaan dit artikel. Medewerkers kunnen rechtstreeks mailen naar justine.vandenberg@han.nl, reageren via hun leidinggevende of het thema in gesprek brengen binnen de eigen opleiding of het instituut. Vanaf maandag 16 januari gaan Ron Bormans en Kristel Baele ook op yammer met medewerkers in gesprek. Wil je mee doen, maak dan een account aan op yammer.com met je HAN e-mailadres. 

Aansluitend op de interviewcyclus zullen Ron Bormans en Kristel Baele op HANovatie ingaan op de diverse bijdragen van lezers.