Afscheid van het ILS

Jacques van Meegen aan het woord

Jacques van Meegen: "Mij is gevraagd een reactie te geven op de vraag ´Hoe trof u het instituut ILS aan en hoe geeft u het nu af?´ Dat is geen gemakkelijke, maar wel een boeiende vraag, omdat het je dwingt te reflecteren op 4, 5 jaar directeurschap ILS. Ik kom zo tot de beantwoording van de vraag, maar hecht er aan vooraf te constateren dat ik met heel veel plezier leiding heb gegeven aan dit dynamisch instituut. Er is heel veel positiefs gebeurd en dat was alleen mogelijk door de inzet van heel veel medewerkers. Dat ik nu het ILS verlaat is dan ook niet om reden van de ILS-collega´s. Integendeel. Mijn afscheid heeft te maken enerzijds met mijn persoonlijke keuze, maar ook met de fase waar de organisatie als geheel nu in terecht komt. Ik zal dat hieronder nader toelichten."

Beginsituatie

"Hoe trof ik het Instituut ILS aan eind 2005 toen ik benoemd werd als directeur van ILS HAN? ILS was een instituut waar kwalitatief zeer goed onderwijs werd gegeven. Mij viel in de vergelijking met andere lerarenopleidingen in Nederland op dat zeker het vakonderwijs op hoog niveau stond. Er was veel zorg voor studenten en er was bereidheid om zaken aan te pakken en te verbeteren.
Aan de andere kant trof ik een organisatie aan die niet de zorg kreeg waar het recht op had. De organisatiestructuur van ILS was zwak, de sturing op onderwijs was zwak, het curriculum was onvoldoende beroepsgericht en kende een gering vmbo/mbo-profiel. Het werkveld was boos op ILS en misschien wel het allerbelangrijkste: er was te weinig zorg voor de medewerkers."

Zorgpunten

"Ik zal deze zorgpunten van het ILS wat nader duiden:

• Allereerst de organisatiestructuur. Er was in september 1999 een experiment aangegaan om te komen tot één ILS, zowel van de Katholieke Universiteit Nijmegen (nu Radboud Universiteit, RU) als de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Eén directeur moest de kwaliteiten van de lerarenopleidingen in het eerste en tweedegraads gebied bundelen en synergetisch vorm geven. Dat is niet gelukt. Het bleek toentertijd niet mogelijk om de culturen van universiteit en hogeschool samen te laten smelten.
  De organisatie blonk voorts niet uit in formuleren van een heldere en bindende ILS visie, waardoor de 12 opleidingen de begrijpelijke conclusie trokken dat autonomie beter paste dan conformeren aan het hogere ILS echelon.
• Ander zorgpunt was de invoering van het onderwijskundige HOF-project, in bijzonder het competentiegericht onderwijs. Elders binnen de HAN was dit proces al op gang gekomen. ILS was het instituut waar lang, te lang, gewacht is om deze majeure operatie in te gaan, waardoor in veranderkundige termen het momentum werd gemist. Hoe langer gewacht werd met invoering hoe meer HOF vertaald werd als een top-down operatie, waarbij het als terecht werd gevoeld dat de hakken in het zand gingen. HOF werd symbool voor een niet erkennen van de professional in de klas.
• Wat me ook opviel was dat het scholenveld als blok zeer ontevreden was over het ILS en zeker over de ontvlechting van RU en HAN. Daar kwam bovenop dat scholen onder druk kwamen te staan om in een verslechterende onderwijsarbeidsmarkt voldoende goede docenten aan te trekken. De lerarenopleiding werd in dit proces als een onmisbare partner gezien, maar de indruk van scholen was dat de lerarenopleiding helemaal geen partner wilde zijn.
• Het gebrek aan zorg voor medewerkers werd vooral vertaald in een gebrek aan erkenning van talenten en capaciteiten en aan de mogelijkheid van talentontwikkeling. Dit werd zelf als zo schrijnend ervaren dat eind 2005 een gesprek tussen het voltallige personeel en het CvB werd georganiseerd."

Waar staat het ILS nu?

"Wat er sinds die tijd allemaal gebeurd is? Ik beperk me hier tot de veranderparagraaf op bovenstaande zorgpunten. Verrassend genoeg luidde in 2006 mijn eerste opdracht van het CvB om ILS te ontvlechten in een hogeschool en universitair ILS. Een verrassende maar welkome 'binnenkomer' omdat direct gewerkt kon worden aan de eigenheid van ILS HAN. Aan de 'overkant', de RU kant, deden ze precies hetzelfde. Een visiedocument moest de evidente en latente krachten binnen ILS in goede banen leiden. Dat lukte natuurlijk niet overnight, maar er groeide in de afgelopen jaren onmiskenbaar een commitment met de gekozen koers. Er werd door het MT krachtig gestuurd op onderwijsinnovatie, niet in een top-down keurslijf, maar als uitkomst van 'onderhandeling' tussen 'top' en 'basis'. De vraag van het werkveld kwam hierin centraal te staan. Een beroepsopleiding kan ook niet anders dan zich richten naar het werkveld."

"Er is veel geïnvesteerd in personeelsbeleid. Later zelfs verankerd in een helder strategisch personeelsplan. Dit bracht de zorg voor de docent als individu en als professional terug. Er groeide een bijzonder 'ILS-gevoel'. Tijdens R&O gesprekken werd steevast de vraag gesteld 'wat bindt je aan ILS?'. Met het jaar kwamen hier positievere antwoorden op: collega´s vonden en vinden het (weer) leuk om bij ILS te werken."

De klus is nog niet geklaard

"Is daarmee de hemel bijna op aarde gekomen? Nee, er is nog veel te doen, heel veel. Zo ligt de werkdruk bij medewerkers nog veel te hoog. Gelukkig vertaalt dat zich niet meer in dramatische ziektepercentages, maar er is wel zorg. Door de bezuiniging moet met minder mensen een groter aantal studenten bediend worden. Juist de lerarenopleiding met haar kleine vakkenproblematiek zou niet zo hard getroffen mogen worden. Op het landelijk platform moet daar nog heel hard voor gevochten worden. De relatie met het scholenveld is zonder meer versterkt en beter geworden. Maar ook daar zijn zorgen. Het systeem opleidingsscholen waar tot 40% van het curriculum plaats gaat vinden is een uitdagende politieke zet, waar ILS in onze regio graag in is meegegaan. Maar opleiden is en blijft een vak apart. Dat moet op de scholen nog wel kwalitatief verder ontwikkeld worden. Voor ILS ligt hierin echter de unieke kans om door te groeien naar een expertisecentrum dat zich in positieve zin zal onderscheiden van de klassieke lerarenopleiding."

Terugkijken

"Wanneer ik nu terugkijk op viereneenhalf jaar directeurschap, dan kan ik alleen maar trots zijn op wat bereikt is. Er ligt een excellente accreditatie voor het onderwijs dat geboden wordt. ILS heeft een enorme studentengroei doorgemaakt. Er zijn vier masteropleidingen gestart, het HAN Talencentrum is opgezet, de relatie met het scholenveld is in positieve zin omgebogen en er staat een ILS Academie die zich ontwikkeld heeft tot een krachtige marktpartij. Hoewel het vast nog her en der zal schuren, hebben medewerkers lol in het werk en dat is de grootste verdienste van ons allemaal. ILS heeft een moeilijke periode achter zich gelaten en voelt zich nu trots op wat het doet."

Waarom dan niet gebleven bij deze fantastische club?

"Ik meen dat iedere organisatie een levenscyclus doormaakt. Na een kleine vijf jaar bouwen treedt een consolidatiefase in. Dat betekent niet dat er niet meer gebouwd hoeft te worden, integendeel: ILS is zeker nog niet af (als het al ooit af zal komen...). Wat ik bedoel is dat de innovatieparagraaf anders ingevuld zal gaan worden en de aandacht de komende jaren meer uit zal moeten gaan naar het zorgvuldig bouwen aan wat in gang is gezet. Dat vraagt om een andere leider dan in een innovatiefase. Het voelt voor mij dan ook goed om nu - juist nu - plaats te maken voor een leider met andere kwaliteiten. Er wordt hiermee ook recht gedaan aan mijn adagium dat iedere manager na enige tijd plaats moet maken voor een ander, daarmee ruimte gevend aan andere krachten binnen de organisatie."